Pierwsi giganci technologiczni
Ten tekst jest fragmentem książki Briana Merchanta „Krew w maszynie. Luddyści i pierwszy bunt przeciwko technologicznym gigantom”.
Analogicznie jak tytani naszych czasów oni również zaczynali od inwestycji. Lecz do XIX wieku przedsiębiorczość nie dorobiła się statusu fenomenu kulturowego. Nie znaczy to bynajmniej, że biznesmeni nie ryzykowali i nie angażowali się w nowatorskie przedsięwzięcia z nadzieją na powiększenie zysków. Aby jednak w społeczeństwie zaczęła funkcjonować koncepcja bohaterskiego przedsiębiorcy, żądnego przygód biznesmena, trzeba było zaczekać do narodzin kapitalizmu przemysłowego. Termin rozpowszechnił Jean-Baptiste Say w opublikowanym w 1803 roku Traktacie o ekonomii politycznej. Say, wielbiciel prac Adama Smitha, uważał, że w Badaniach nad naturą i przyczynami bogactwa narodów pominął on osoby podejmujące ryzyko założenia nowego biznesu; określił je terminem entrepreneur, co po francusku oznacza „łowcę przygód” lub „kogoś, kto podejmuje działanie”.
W przypadku robotnika osiągnięcie takiego statusu nie ograniczało się do wspinaczki po drabinie społecznej. Ambitny, wykwalifikowany tkacz musiał pokonać całą ścieżkę rozwoju od praktykanta, przez wędrownego tkacza, który wypożyczał krosno lub podejmował się pracy w sklepie, zakup własnego krosna, osiągnięcie mistrzostwa w swoim fachu, aż po otworzenie niedużego zakładu, w którym zatrudniałby wędrownych tkaczy. Tak to zwykle wyglądało.
W wiekach XVIII i XIX, podobnie jak w wieku XXI, przedsiębiorcy postrzegali technologię jako narzędzie do zaburzenia odwiecznych reguł gry i zwiększenia wydajności, produkcji oraz zysków. A przedsięwzięć, które nie obejmowałyby automatyzacji w takiej czy innej postaci, nie było wiele; kontrola nad technologią produkcji zapewnia jej właścicielowi przewagę albo zagarnięcie wynagrodzeń lub udziałów rynkowych. Kiedyś, podobnie jak dzisiaj, zakładając nową firmę, przedsiębiorca ponosił ryzyko finansowe: zapożyczał się w banku na poczet zakupu krosien i wynajęcia nieruchomości pod niewielki zakład produkcyjny bądź też inwestował odziedziczony kapitał w silnik parowy i zestaw krosien.
Ci najbardziej ambitni stawiali na niesprawdzone technologie i nowatorski model pracy, a jeśli odnieśli sukces, nieodwracalnie odmieniali strukturę i naturę życia codziennego, ustanawiając normy obowiązujące po dziś dzień. Jeśli zaś im nie wyszło, bankrutowali.
W pierwszym stuleciu rewolucji przemysłowej pewien przemysłowiec wyraźniej wyróżniał się na tle pozostałych i możemy śmiało powiedzieć, że zasłużył sobie na tytuł ówczesnego giganta technologicznego. Richard Arkwright wywodził się z klasy średniej, z rodziny krawców i odbył praktyki w zakładzie fryzjerskim oraz u perukarza. W latach sześćdziesiątych XVIII wieku otworzył sklep w Bolton w hrabstwie Lancashire. Tam też wynalazł wodoodporną farbę do peruk, które cieszyły się wówczas wielką popularnością, i zjeździł cały kraj w poszukiwaniu włosów do ich produkcji. Przemierzając Midlands, poznał prządki oraz tkaczy i zapoznał się z urządzeniami, przy których tkali materiał. Bolton znajdowało się w samym środku bawełnianego zagłębia rewolucji przemysłowej.
Arkwright zainwestował pieniądze zarobione na sprzedaży peruk oraz posag z drugiego małżeństwa w rozbudowę krosien. „Usprawnienie sprzętu przędzalniczego było wyłącznie kwestią czasu i wiele osób w całym Lancashire nad tym pracowało”, pisał biograf Arkwrighta. W 1767 roku James Hargreaves wynalazł „przędzącą Joasię” – maszynę, na której pojedynczy robotnik mógł pracować nad ośmioma przędzami jednocześnie, choć te nie były szczególnie wytrzymałe. Arkwright, we współpracy z jednym ze swoich pracowników Johnem Kayem, wykorzystał energię wody i pary, aby zmodyfikować tamten projekt i wzmocnić nici. Arkwright opatentował ten projekt – nie wspominając we wniosku o udziale Kaya – w 1769 roku, zaś w 1775 złożył patent na zgrzeblarkę i pozyskał od zamożnych kupców z Nottingham środki na budowę zakładu produkcyjnego. Jego słynna, zasilana wodą fabryka w Cromford powstała w 1771 roku.
le największe innowacje Arkwrighta nie dotyczyły technologii; patenty na analogiczne urządzenia złożyli również inni wynalazcy, nierzadko jeszcze zanim on tego dokonał. Nowatorskość jego rozwiązań sprowadzała się do opracowania i wdrożenia współczesnego modelu pracy fabrycznej.
„Arkwright nie był ani wielkim wynalazcą, ani genialnym inżynierem”, pisał historyk ekonomii z Oksfordu Peter Mathias, „lecz jako pierwszy opracował system, na który składały się ogromne maszyny napędzane zewnętrzną energią – na płaszczyźnie technicznej, organizacyjnej i komercyjnej – a dowodem słuszności jego koncepcji był majątek, którego się dorobił, oraz tytuł szlachecki, przyznany, jak by nie patrzeć, przemysłowcowi branży tekstylnej”. Richard Arkwright junior, który odziedziczył biznes po ojcu, stał się najbogatszym plebejuszem w Anglii.
Zainteresował Cię ten fragment? Koniecznie zamów książkę Briana Merchanta „Krew w maszynie. Luddyści i pierwszy bunt przeciwko technologicznym gigantom” bezpośrednio pod tym linkiem!
Moglibyśmy rzec, że Arkwright był pierwszym start-upowcem, którego firma zyskała status „jednorożca”, oraz pierwszym przedsiębiorcą z branży technologicznej, który niewyobrażalnie się dorobił na swoim przedsięwzięciu. A dokonał tego, łącząc elementy nowatorskich technologii automatyzujących proces przędzalniczy z bezwzględnym reżimem pracy. Współcześnie spadkobiercami jego dziedzictwa są firmy takie jak Amazon, które dążą do intensyfikacji automatyzacji w stopniu, w jakim jest to racjonalne finansowo, a jednocześnie wdrażają programy maksymalizacji produktywności pracowników oparte na zaawansowanym monitorowaniu ich działań.
To nie Arkwright, często określany mianem dziadka systemu fabrycznego, opracował model zmianowy mający zwiększyć efektywność produkcji. Ale bezwzględnie dążył do realizacji projektu „manufaktury” i na własnym przykładzie dowiódł ponad wszelką wątpliwość, że takie podejście może przynieść potężne zyski. W systemie fabrycznym Arkwrighta, rychło i powszechnie kopiowanym, setki robotników zostały rozdzielone na dwie zachodzące na siebie trzynastogodzinne zmiany. Dwa razy dziennie – o piątej rano i siedemnastej – rozlegał się dźwięk dzwonu. Zamykano wtedy bramy, a godzinę później rozpoczynała się praca. Jeśli robotnik się spóźnił, nie był wpuszczany i tracił dniówkę. (Ówcześni pracodawcy przekonywali, że takie rozwiązanie jest korzystne dla robotników; pozwalało na większą elastyczność i nie musieli oni zawczasu informować o niemożności stawienia się do pracy. Analogiczne tłumaczenia słyszymy obecnie z ust przedstawicieli firm oferujących aplikacje z usługami „na życzenie”). Przez pierwsze 22 lata fabryka działała nieprzerwanie całą dobę, głównie za sprawą chłopców takich jak Robert Blincoe, pośród których zdarzali się nawet siedmiolatkowie. W szczytowym okresie funkcjonowania dwie trzecie z 1100 pracowników stanowiły dzieci. W wydanym lata później oświadczeniu Richard Arkwright junior przyznał, że dzieci wyglądały „na skrajnie wyczerpane, a wiele często przesypiało raptem kilka godzin na dobę”, choć jednocześnie zaznaczył, iż otrzymywały godziwe wynagrodzenie. Przemysłowiec Arkwright zadbał również o wybudowanie kwater mieszkalnych, zachęcając w ten sposób całe rodziny do przenosin i pracy przy jego maszynach. Pracownikom przysługiwał tydzień urlopu rocznie „z tym zastrzeżeniem, że nie mogli opuszczać wioski”. Współcześnie zdarza się, że najnowocześniejsze dobra produkuje się w analogicznych warunkach, w zapewniających noclegownie imponujących fabrykach, gdzie proces produkcji przebiega według ścisłego rytmu, a wykonują go robotnicy, którzy w poszukiwaniu pracy porzucili dom rodzinny. Firmy takie jak Foxconn prowadzą fabryki, w których wyczerpujący reżim pracy doprowadził do fali samobójstw wśród siły roboczej.
Rygorystyczny rozkład pracy oraz liczne przepisy służyły narzuceniu pracownikom dyscypliny; długie, przytłaczające zmiany w czterech ścianach fabryki stały się nową normą. Dotychczas analogiczną pracę wykonywano w domu lub niewielkim zakładzie, gdzie jej ramy czasowe były bardziej elastyczne i dobrowolne.
Jak pisze jeden z pierwszych teoretyków biznesu Andrew Ure, „największym problemem Arkwrighta nie było wynalezienie mechanizmu, który rozciągałby i skręcał włókna bawełny w pojedynczą przędzę, lecz […] odzwyczajenie pracowników od bezcelowych nawyków i przekonanie ich, aby zaczęli postrzegać siebie jako element niezmiennej regularności złożonego automatu”. Takie dziedzictwo po sobie pozostawił. „Opracowanie i wdrożenie skutecznego modelu dyscypliny, dopasowanego do wymogów fabrycznej staranności, było iście herkulesowym wyzwaniem i wspaniałym osiągnięciem Arkwrighta”, przekonywał Ure. „Po prawdzie osiągnąć ten cel mógł jedynie człowiek o pewności siebie Napoleona, gotów podporządkować sobie temperamentnych robotników”.
Ure bynajmniej nie przesadza, gdyż dla wielu robotników Arkwright nie różnił się niczym od najeźdźcy. Kiedy w 1779 roku otworzył w Chorley w hrabstwie Lancashire swoją fabrykę, została ona zaatakowana przez tłum liczący setki pracowników sektora tekstylnego, którzy włamali się do środka, zniszczyli znajdujące się tam maszyny i puścili budynek z dymem. Był to pierwszy i ostatni zakład produkcyjny, który Arkwright postawił w Lancashire.
Arkwright jak lew walczył o ochronę swoich patentów. Opłaty za korzystanie z przędzarki napędzanej kołem wodnym oraz zgrzeblarki pobierał do 1785 roku, kiedy to sąd odrzucił jego patenty, uznawszy, że nie wynalazł tych urządzeń, a tylko zapożyczył elementy ich konstrukcji od innych wynalazców. Do tego czasu Arkwright dorobił się niebotycznego majątku. Przed śmiercią wyceniano go na pół miliona funtów, dzisiejsze 425 milionów dolarów, zaś syn Arkwrighta rozbudował imperium fabryczne i wzmocnił swą pozycję rynkową.
Zainteresował Cię ten fragment? Koniecznie zamów książkę Briana Merchanta „Krew w maszynie. Luddyści i pierwszy bunt przeciwko technologicznym gigantom” bezpośrednio pod tym linkiem!
Sukces ewidentnie uderzył mu do głowy – nawet wśród swoich wielbicieli uważany był za osobę arogancką. I tak po prawdzie to arogancja w znacznym stopniu przyczyniła się do jego sukcesu: Arkwrighta cechowało coś, co Ure zdefiniował jako „hart ducha w obliczu oporu opinii publicznej”. Przykładowo nie uległ, kiedy krytykowano go za zatrudnianie setek dzieci, które pracowały non stop trzynaście godzin w halach wypełnionych maszynami. Ponieważ przy wszystkich innowacjach, które wprowadził, kluczowym czynnikiem odpowiedzialnym za niebotyczny sukces jego przedsięwzięcia był wyzysk siły roboczej.
Arkwright był archetypem wszystkich tych ludzi, którzy w kolejnych dekadach i stuleciach mieli wyrosnąć na technologicznych gigantów. Jego bezczelność niczym nie różni się od zachowania współczesnych bezwzględnych dyrektorów, dla których skłonność do ignorowania przepisów i skrajnej eksploatacji pracowników jest cnotą lub którzy, jak Elon Musk, radośnie toczą boje z domniemanymi przeciwnikami z Twittera, zamiast odnieść się do krytyki swoich praktyk biznesowych. Podobnie jak Steve Jobs, który zasłynął cytatem: „Nigdy nie wstydziliśmy się kraść świetnych pomysłów”, Arkwright śledził nowe technologie, analizował, które z nich mogłoby się sprawdzić i przynieść zysk, po czym podkradał je i agresywnie wdrażał w życie. Analogicznie jak Jeff Bezos Arkwright również intensyfikował produkcję, opracowując nowe metody dyscyplinowania robotników, podporządkowując ich systemowi pracy, rytmowi maszyny i dyktatowi kapitału – i zawsze działało to tylko w jedną stronę.
Analizując realia rewolucji przemysłowej, możemy ubolewać nad warunkami pracy, ale kultura popularna stawia na piedestale przedsiębiorców podobnych Arkwrightowi, którzy dla zwiększenia zysków i minimalizacji kosztów zatrudniali tysiące dzieci i ustanowili model pracy fabrycznej oparty na systemowej dehumanizacji pracownika. Pogodziliśmy się z myślą, że tego typu wyzysk był zjawiskiem nieuniknionym, wręcz naturalnym, a jednocześnie obrzucamy kalumniami ruchy podobne luddystom, oskarżając je o technofobię, kiedy próbują stawić odpór takim praktykom. Zapominamy, że lud pracujący od zawsze bezwzględnie sprzeciwiał się wyzyskowi.
Współcześnie, gdy pod dostatkiem mamy wszelkiej maści przedsiębiorców, model działania Arkwrighta jest nad wyraz znajomy. To samo tyczy się innych gigantów technologicznych pierwszej fali. Za przykład niech posłuży James Watt, wynalazca maszyny parowej zasilającej niezliczone zakłady produkcyjne uprzemysłowionej Anglii. Kiedy Watt nabrał pewności, że jego produkt działa, jak należy, zrobił to samo co żyjący wieki później Bill Gates i zaczął pobierać opłaty za korzystanie ze swojego wynalazku. Watt wraz ze swoim wspólnikiem Matthew Boultonem instalowali silnik, a wysokość uiszczanej raz do roku opłaty uzależniona była od oszczędności na paliwie względem wcześniej używanego silnika. I podobnie jak Gates Watt również pozywał każdego, kogo podejrzewał o naruszenie praw patentowych, w ostatecznym rozrachunku zapewniając sobie monopol na maszyny parowe. W opinii specjalistów libertariańskiego Instytutu Misesa działanie to na dobre trzydzieści lat zahamowało rozwój maszyn parowych.
Przyjrzyjmy się jeszcze postaciom Williama Horsfalla i Williama Cartwrighta. W przypadku obu tych postaci innowacyjność odgrywała mniejszą rolę niż motywowana wolą monopolizacji rynku nieustępliwość w dążeniu do zaburzenia dotychczasowego modelu pracy. (Warto nadmienić, że słowo „innowacja” mniej więcej do połowy XX wieku miało wydźwięk negatywny; Edmund Burke zasłynął stwierdzeniem, że rewolucja francuska była „rewoltą innowacji”). Horsfalla i Cartwrighta można uznać za archetypy Travisa Kalanicka, założyciela Ubera, wojowniczego niszczyciela sektora taksówkarskiego. Pomysł, na który wpadł – że klientowi będzie wygodniej wezwać taksówkę przez smartfona – nie był jakoś szczególnie odkrywczy. Ale Kalanicka cechował y przy tym niebywała determinacja i zadziorność, których potrzebował, aby stanąć do boju z korporacjami taksówkarskimi i dziesiątkami przepisów miejskich. Te cechy charakteru znalazły odzwierciedlenie w sposobie traktowania przez Ubera kierowców, którzy, jak podkreśla firma, nie są jej pracownikami, lecz niezależnymi podwykonawcami, oraz w powszechnej w jego firmie kulturze napastowania i złego traktowania zatrudnionych tam kobiet.
Ktoś mógłby powiedzieć, że to skrajne przypadki. Niekiedy jednak musimy popaść w skrajność, aby przełamać odwieczne normy, co może zaowocować niebagatelnymi korzyściami. Podobnie jak właściciele zakładów produkcyjnych, którzy stanęli w poprzek dziewiętnastowiecznym standardom i tradycjom, automatyzując produkcję odzieży, współcześni założyciele start-upów także planują wywrócić do góry nogami kolejne sektory rynku, realizując ten cel za pośrednictwem platform do prac dorywczych i sztucznej inteligencji oraz zachęcając innych, aby podążali ich śladem. Nie bez powodu Arkwright – jak również jego fabryki – zarazem inspirował, jak i budził lęk. Choć minęły dwa stulecia, tymi samymi uczuciami darzymy gigantów technologicznych odnoszących największe sukcesy.
